績效工資？

在今年的績效改革中，我常常琢磨，有了模糊的影子，但還不夠確切。晚上看功富院長發(fā)給我的一篇文獻——《激勵、福利還是獎勵：薪酬管制背景下國有企業(yè)股權激勵的定位困境》，一下子豁然開朗，這三個詞，就是我們績效改革中要反復思考的問題，認真琢磨透了，績效管理就能比較到位，能夠想明白，說明白，做明白，否則，推行過程中尤其是交流過程中，就很容易被問題攪亂或者困住。這篇文獻的本意是研究股權激勵的，和我思考的內容不相干，但這個題目讓我覺得特別的精準。

圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

福利？

績效工資從發(fā)放水平上說，是福利。

福利有哪些特點?百度上很多解釋，我覺得關鍵點是兩個：

第一，福利發(fā)放以職工從事勞動為基礎，但與勞動量不直接相關。

第二，福利是保健因素而不是激勵因素。

好的，我們再來重溫一下由美國心理學家赫茲伯格1959年提出的、著名的“雙因素理論”。在赫茲伯格看來，影響職工行為的因素分為兩類，第一類是保健因素，可以消除職工的不滿情緒，但不能使職工變得更積極。所謂保健因素，就是有了它你不以為然，但沒有的話你會不滿意，會很不舒服，譬如，健康。第二類是激勵因素，可以激勵職工干的更好。所謂激勵因素，指沒有它你不會不滿意，但有了它你會很開心，激情滿滿，譬如，愛情。

職工對績效工資改革的滿意度，往往不是取決于你采用了什么政策，而是取決于發(fā)放水平——干同樣的活兒，我比過去拿到的是多了還是少了?因而，如果沒有增量，績效改革是很難讓人滿意的。

激勵？

績效工資從方案設計，尤其是KPI選擇上說，是激勵措施(激勵工具)。

所謂激勵，即激發(fā)職工的心理動機，使行為符合組織的要求?？冃Х桨冈O計中如何做到有效的激勵?

第一，明確醫(yī)院發(fā)展的導向。

醫(yī)院的戰(zhàn)略是什么?采取什么樣的發(fā)展策略?各個學科發(fā)展路徑有什么異同點?這是績效方案設計的出發(fā)點。你想要什么樣的行為，你就舉什么樣的指揮棒。

第二，假設職工對經濟手段敏感。

績效激勵的前提是“經濟人假設”，即職工對績效敏感，愿意為多拿績效而讓自己行為更高效。職工對績效不那么敏感怎么辦?待遇留人之后還有事業(yè)留人和感情留人嘛。

第三，方案設計、KPI選擇要直觀明了，易于理解

?？冃Чぞ叩谋举|是用“胡蘿卜”驅動職工行為趨同，因而方案要淺顯易懂，好理解、好宣傳、好計量，干什么樣的活能拿的多，腦子一過就清楚，只有這樣，驅動效果才會好。

說到這兒，補充一點，我們經常說管理的兩手都要硬，就是“胡蘿卜”+“大棒“并舉，激勵和約束并重?？冃Чぞ吒嗟氖前l(fā)揮激勵的作用，而約束，則需要另外一個系統來實現，譬如質量管理體系。這也是為什么如果沒有良好的質控系統，績效激勵往往會帶來產品和服務質量的下降。

作為激勵工具，績效方案要講究科學性。什么是科學性?——有效即科學，就是實施之后職工行為會改變，績效產出效率會提高，改變的方向符合預設。

獎勵？

績效工資從發(fā)放行為上看，屬于獎勵。

什么是獎勵，即如果職工行為符合組織標準，會給予事先約定的相關待遇。

獎勵有兩大意義：

第一，獲得者心理得到滿足，還愿意繼續(xù)努力。

得到滿足是因為有預期，從這個角度說，績效政策是醫(yī)院和職工簽訂的契約。

第二，其他人員會受到鼓舞，愿意一起跟風努力。

所謂的績效文化大抵是這樣產生的。

獎勵是先有行為，后有兌現。而激勵是先有動機，而后有行為?？冃Х桨冈O計的實質就在于基于動機制定規(guī)則，基于獎勵變?yōu)榧睢?/p>

是不是所有的獎勵都可以變?yōu)榧?不是的，就得到激勵的個體而言，存在邊際效應遞減現象，激勵效果會逐步減弱。對旁觀者而言，獎勵能否變?yōu)榧睿藙訖C，還取決于個體能力和干事平臺。我們總是高估績效政策的力量，而忽略練內功、打基礎、布渠道、做市場…… 而這些才是激勵能夠實現的前提。

福利、激勵和獎勵，是績效工資的三個屬性。它既是保健因素、也是激勵工具，還需要一定條件才會發(fā)揮作用。只有三個維度都理解到位了，才能夠比較系統的開展績效改革，比較科學的設計績效政策，協同做好績效管理。

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